Sinergia nas Fusões Empresariais
O ano de 2005 começou com uma forte ebulição no mercado de fusões e incorporações mundiais. Duas gigantes do mercado de consumo, Procter & Gamble e Gilette, ambas líderes em praticamente todos os mercados em que atuam, anunciaram a sua união o que vai gerar à empresa resultante uma importância sem precedentes no mercado mundial.
Não obstante esta, insinua-se no Japão a união entre dois conglomerados financeiros o Mitsubishi Tókio Financial Group e o UFJ Holdings que juntos passarão a ser o maior banco do mundo.
Ou seja, a cada dia, temos uma quantidade cada vez maior de aquisições, fusões, incorporações ou joint-ventures, cuja escala, atinge a ordem de bilhões de dólares e que num passado recente, jamais imaginaríamos que pudessem vir a ocorrer, inclusive em alguns casos, pelo forte antagonismo e concorrência acirrada que os participantes normalmente, antes de algum acordo, estavam sujeitos.
Mas a pergunta que se faz é simples: Isto é uma tendência ou apenas fruto de oportunidade em função de eventuais fragilidades financeiras de uma das partes?
É óbvio que a resposta que se coloca, se traduz por uma simples constatação. A equação 2 + 2 = 5, é a que se faz valer nestas situações. Quando juntamos duas empresas, conseguimos atrelar não somente economia de escala ( gerada pelo natural crescimento de faturamento) mas fundamentalmente a redução gerada pela sinergia desta união.
Tomemos um simples exemplo, passemos em frente a entrada de carga de um grande supermercado e podemos ver quantos caminhões encontram-se aguardando a sua vez. Para cada um, temos associado, o seu custo de depreciação, gastos de combustível, seguro, pneus, impostos, além da equipe composta de motoristas, ajudantes ( com seus devidos encargos sociais), portando a sua nota fiscal de entrega da mercadoria.
Mais onde está a sinergia? Ela reside no fato que se verificarmos o compartimento de carga deste caminhão, na maioria das situações, não ultrapassamos 50% de ocupação, e o caminhão atrás dele, com a outra equipe de distribuição completa, aguardando a sua vez, também pode não passar de 30% de ocupação.
Raciocínio imponderável que, se estas duas empresas forem parceiras, ainda que somente na logística de distribuição, teremos somente uma única equipe e um único caminhão na fila!. Se ampliarmos esta lógica para toda uma associação de produtos e anualizarmos esta economia, chegaremos a montantes extremamente vultosos de redução de custos.
De maneira semelhante chegaremos às avaliações envolvendo setores administrativos, de venda e inclusive à nível gerencial.
Tomemos por base uma equipe de vendas externa, constituída com motos, palmtops, uniformizada, com uma linha de produtos para oferecer ao mercado. Imaginemos a união desta empresa ao qual pertencem estes vendedores, com outra que possui a mesma necessidade de vendedores externos, planos de marketing, promotores de venda em supermercados, etc. Qual o custo adicional para esta equipe passar a vender a nova linha de produtos, que não algumas horas de treinamento de conhecimento deste portfólio adicional? Quanto de investimento seria reduzido nesta sinergia de vendas?. Estes custos, conforme ressaltados anteriormente, anualizados e capitalizados produzem uma economia de longo prazo suficiente para amortizar enormes investimentos e para garantir a sobrevivência de um negócio.
Alberto Soares é consultor de empresas.
asconsultoria@prontonet.com.br
Autor: Alberto Soares
Publicado em: Caderno Mercado - Jornal o Liberal - 13/03/2005
(
15/06/2006 )
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